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Ruptura: inimigo invisível das vendas

Você sabia que o Índice de Ruptura no setor é de 10,2% e o de Estoque Virtual, de 5,6%? Neste cenário certamente muitas vendas foram perdidas; por isso, as causas e possíveis soluções precisam de especial atenção.

O problema da ruptura, a falta de produtos nas gôndolas dos supermercados, não é exclusividade deste ou daquele agente da cadeia de abastecimento, mas de todos os envolvidos – varejistas e fornecedores –, pois as temidas rupturas causam estragos que nem sempre são avistados a olho nu, muito menos mensurados e resolvidos.
Acabar com as rupturas é tarefa árdua, pois elas ocorrem pelos mais variados motivos, que serão destacados no decorrer desta reportagem. Mas se o problema receber a devida atenção, a redução significativa é certa e os danos serão amenizados. A questão é que o shopper (pessoa que está na loja comprando) que procura um item e não o encontra na gôndola tem como primeira reação a insatisfação e pode chegar ao extremo de abandonar seu carrinho e trocar de loja. O varejista vai perder muito mais que a venda, a má experiência de compra influenciará na fidelidade do cliente, dependendo da situação e do que ele procura. Na hipótese mais favorável para o supermercadista, o cliente poderá comprar outra marca. Mas, de qualquer forma, alguém sairá perdendo.

O pior disso é que muitas vezes supermercadistas e fornecedores não se atentam sobre quanto a ruptura está afetando as vendas, o negócio de cada um. Até por conta do desconhecimento, as causas e perdas se manterão. “A cadeia de suprimentos é composta por um emaranhado de várias estruturas e componentes, e seu grande desafio é fazer com que todos se articulem e interajam para reduzir ou eliminar as rupturas”, afirma o coordenador do comitê de prevenção de perdas da Abras, Marcelo Tavares.

Segundo ele, reverter a situação causada pela ruptura é um processo muito complexo. “Devemos levar em conta que qualquer problema ocorrido em algum dos elos dessa cadeia repercutirá nos outros”, destaca.
Não por acaso, os especialistas no tema sugerem que o primeiro passo seja mensurar o impacto da ruptura e depois identificar onde estão os erros, mudar processos e buscar as devidas soluções. Parece até simples, mas depende de algo mais.

“Infelizmente, boa parcela dos supermercadistas não conhece o tamanho da ruptura em sua loja. Essa ausência de medida acaba por gerar interpretações equivocadas, que podem afetar uma tomada de decisão. Criar ferramentas e medir a amplitude das rupturas em cada uma das unidades de negócio é o primeiro passo para reduzi-las ou eliminá-las. A partir daí, um amplo e contínuo projeto de redução deve ser implantado, identificando cada uma das causas e suas respectivas ações para equacioná-las”, complementa Tavares.

Estudo

Recentemente, a Nielsen iniciou levantamento periódico, bimestral, para medir o Índice de Ruptura e do Estoque Virtual (EV), que é tão grave quanto o primeiro e interfere diretamente na gestão da loja e na tomada de decisão. SuperHiper passa a publicá-los com exclusividade a partir desta edição.

A primeira medição, que apontou 10,2% de índice de ruptura no setor e de 5,6% no estoque virtual, foi realizada nos meses de maio e junho deste ano em mais de 1,4 mil lojas em todo Brasil, contemplando 54% do faturamento do autosserviço. Foram analisadas 30 categorias de produtos de grande peso para o setor e a indústria do segmento alimentar. “Esse índice será um ‘norte’ para varejistas e fabricantes tomarem como referência e avaliarem como está o seu negócio. As 30 categorias analisadas e apresentadas contemplam as principais categorias do varejo e dos principais fabricantes”, destaca o coordenador de produtos da Nielsen, Eduardo Velloso, que conduziu o estudo.

A ferramenta utilizada para chegar aos resultados foi a Retail Direct Data Solution – RDDS. Segundo Velloso, é um serviço que oferece informações diárias por meio de um software web que permite gerenciar o PDV por fabricantes e varejistas, com foco na análise de Ruptura, Estoque Virtual e Promoções, entre outras, em nível mínimo loja/dia/sku.

Para o coordenador do Comitê de Perdas, a importância de se ter indicadores de ruptura e estoque virtual é que eles servem como balizadores ou referenciais na busca individual em cada loja, para que esses índices se sobreponham à linha do zero. “Meta extremamente arrojada e que deve ser perseguida constantemente, não devendo haver nenhum conformismo se porventura o índice aferido na loja for menor que o divulgado pelo estudo”, orienta.

Motivos

Adiante, os demais dados do estudo serão analisados. Antes, para compreender o que se passa com as categorias, é interessante que se entenda porque as rupturas acontecem.

Motivos não faltam. A indústria oferece ao varejo de 300 mil a 400 mil itens. Somente em 2010 foram lançados mais de 15 mil itens, segundo a Nielsen. Vingaram pouco mais de três mil e é preciso saber o que fazer com eles também, pois a gôndola não é elástica. O pequeno varejo expõe de 5 mil a 6 mil itens e o primeiro desafio para ele e os demais supermercados é se perguntar: Qual é e como é formado o meu sortimento?

O coordenador do Comitê ECR, Claudio Czapski, diz que a coerência é a resposta. Uma loja precisa definir seu propósito para formar o sortimento. “É impossível oferecer tudo, mas se o foco for oferecer alimentos, quem frequenta a loja deverá encontrar sortimento e variedade dessa categoria. Outros itens, como higiene e limpeza, serão para a conveniência do cliente”, explica.

O mesmo se aplica a lojas com outros focos, por exemplo, as de abastecimento. Deve-se saber quais são os principais itens no abastecimento e trabalhá-los com empenho. “O foco da loja deve ser de tornar-se imbatível no papel a que se destina”, completa Czapski.

Reposição

Muitos dos problemas que levam à ruptura são operacionais. O vice-presidente de vendas da Procter & Gamble (P&G) para a América Latina, Cyro Gazola, falou a SuperHiper sobre esse tema, que está sempre em voga na companhia. Inclusive, em 2004, a P&G realizou importante pesquisa. Para ele, as rupturas estão relacionadas ao fundo da loja. Ou seja, o varejista pode ter o produto em estoque, mas ele não está no ponto de venda, diante do consumidor. “Produto fora da gôndola é ruptura, pois não será vendido”, afirma.
Czapski, do ECR, concorda. “Estabelecer critérios de acompanhamento é essencial para combater a ruptura. Como saber que não há mais itens na prateleira? Além dos sistemas e softwares, funcionários têm que ter uma rotina para verificar o que está em falta. Às vezes a rotina é repor duas vezes ao dia, mas se o cliente procurar o produto e ele não estiver lá, o mal está feito”, diz.

É preciso considerar, também, que apesar de determinados produtos estarem em estoque, às vezes não estão na área de vendas porque há repositores mal treinados e também os que até agem de má-fé  para prejudicar o concorrente, alerta Czapski. Às vezes, a desorganização na retaguarda com caixas abertas e dispostas  na localização errada atrapalham muito a reposição.

“O estoque de prateleira deveria ser suficiente para atender até a reposição seguinte. Quanto menor for o espaço na área de vendas, mais frequente deve ser a reposição”, afirma.

Estoque Virtual

O estudo da Nielsen também mede o Estoque Virtual, fator que causa a ruptura e exige mais treinamento dos funcionários para reduzi-lo, lembra o diretor da GS1 Brasil, Roberto Matsubayashi. Grosso modo, Estoque Virtual significa que relatórios apontam que o produto está lá, mas ele efetivamente não está. Isso geralmente acontece por falta de controle interno e por erros de operadores. Por exemplo, o cliente passa seis diferentes fragrâncias de sabonete da mesma marca pelo check-out, mas o operador registra todos como uma única versão. Pronto, a confusão começa aí. O comprador que vai se basear na planilha comprará mais itens da versão registrada. Porém, na prática, haverá excesso desse produto e vão faltar as versões que não foram contabilizadas. “Em algum momento vai dar ruptura”, lembra Velloso, da Nielsen.

Segundo Matsubayashi, há redes varejistas que adotam medidas radicais e não mais permitem que o operador multiplique as quantidades. Por outro lado, bom treinamento faz com que os funcionários entendam os problemas que determinadas atitudes podem causar.

Parceria

A não utilização de um Cadastro Único no País é outro problema que também foge ao controle dos softwares, interfere nos relatórios e resulta em rupturas. Este ano, GS1, Abras e Carrefour apresentaram o projeto-piloto do GDSN – Global Data Synchronization Network, cujo objetivo é  fornecer informações mais precisas, agilizar processos e eliminar erros que causam transtornos como atraso de entregas de produtos, confusões por códigos não atualizados, etc.

De acordo com Matsubayashi, é necessário que varejo e indústria implantem o GDSN.
“À medida que os grandes varejistas adotarem essa ferramenta, acabarão influenciando todo o varejo, porque eles são referência, têm projetos de eficiência e incentivam os demais”.

O Carrefour já faz parte do piloto, até porque sua operação internacional já adotou esse cadastro em alguns países. O Walmart, que já trabalha com GDSN nos Estados Unidos e no México, está em fase de conversação no Brasil, assim como o Grupo Pão de Açúcar. Estes varejistas têm grande força diante dos fornecedores, segundo o executivo da GS1. “De qualquer forma, uma dica que pode auxiliar na redução da ruptura é que a atenção dever estar direcionada para a qualidade do cadastro, da operação e da informação interna”, complementa.

Marcelo, do Comitê de Perdas, explica que a contribuição das indústrias é fundamental para ajudar a reduzir perdas ou eliminar rupturas nos pontos de venda. Isso porque problemas como interrupção de fornecimento de insumos que compõem seus produtos, logística de distribuição ineficaz e parada de suas linhas de produção por motivos diversos contribuem para gerar rupturas. Elas devem ter planos de ações para esses entraves.

Campanhas e Promoções

Grandes causadoras de ruptura nos supermercados são as campanhas promocionais. Especialistas são unânimes quanto a isso. O que não quer dizer que sejam contra. Czapski aconselha que para fazer uma campanha primeiro o varejista precisa definir sortimento, reposição, preço e exposição. Parece óbvio, mas nem sempre isso é feito.

“É primordial ter o objetivo claro da promoção, se perguntar se a ação é para promover experimentação, tráfego ou antecipar a compra com menor lucro. Enfim, o que se pretende. E quando a ação estiver definida, perguntar o que é preciso fazer.”

Há vários tipos de campanhas e promoções. Às vezes, o lojista faz uma compra de oportunidade e põe o produto em promoção, mas não leva em conta que a promoção poderá interferir no resultado dos meses seguintes e até gerar ruptura, dependendo do item. Um bom exercício, por exemplo, é analisar um shopper que compra e consome dois quilos de determinada categoria por mês e diante de uma promoção acaba comprando mais. É preciso imaginar que, dependendo do produto, ele estará apenas antecipando a compra do mês seguinte, com margem de lucro bem menor para o supermercadista.

Outra situação citada por Czapski e a das promoções que exigem produtos complementares, por exemplo de discos de pizza pré-assados. Se a promoção prever aumento de vendas de produtos complementares para o consumo, como mussarela, molho, refrigerante, etc., que oferecem solução completa, será um sucesso. Agora, se o supermercadista não estocou esses produtos corretamente, vai perder oportunidades de venda e até induzir o cliente a comprá-los no concorrente.

“O estudo do comportamento e dos hábitos do consumidor é básico. Quando o supermercadista perde cliente pela ruptura, ele o manda de bandeja para o concorrente”, afirma Czapski.

Gazola, da P&G, também diz que ruptura sempre foi um mal no varejo brasileiro, porque campanhas de marketing e de vendas não são fundamentadas com visão de prazo mais longo. Elas geralmente duram três meses, mas, na opinião dele, deveriam durar pelo menos seis meses.

Não é incomum varejistas anunciarem promoções e em determinado momento não terem mais em estoque o produto anunciado. Isso, acrescenta Gazola, caracteriza falha de planejamento estratégico tanto do varejista quanto da indústria.

Desafio

De fato, eliminar a ruptura é um grande desafio. De caráter emergencial, segundo Marcelo Tavares, algumas ações podem ser adotadas pelo supermercadista que detecta uma situação problemática. Ele pode usá-las para minimizar a ruptura de produtos enquanto desenvolve um projeto mais amplo e detalhado. Entre essas ações estão:

  •  Revisão do cadastro de produtos,
  •  Alinhamento com fornecedores,
  • Plano de contingência para falta de insumos,
  • Treinamentos, planos de manutenção preventiva, inventários, implantação de sistemas operacionais, revisão de planogramas de exposição, etc.

“A complexidade operacional em razão de uma ampla fonte de fatores torna a tarefa de controlar as rupturas extremamente difícil”, lembra Marcelo. Mas, segundo ele, o controle das rupturas deve integrar o rol de projetos entendidos como estratégicos para o sucesso do negócio (indústria e varejo) e dessa forma ser conduzido com rigor. O escopo desse projeto deve contemplar um mapeamento dos processos, apontar riscos buscando suas origens e causas, as ações necessárias para mitigá-las e a contínua aferição e acompanhamento das ações.

“O fato é que ruptura é atestado de óbito, ou seja, venda não realizada”, define Czapski. E mesmo com índice de ruptura para balizar o setor, o varejista deve medi-lo loja a loja, motivo a motivo, sempre observando a prateleira. O produto nunca pode estar em outro local”, diz.

De acordo com ele, são tarefas trabalhosas porque é preciso saber a importância do produto na cesta de compras do shopper de acordo com a fidelidade dele à marca, e isso depende muito da categoria.
Ele cita, por exemplo, que a reação do cliente quando encontra ruptura de determinada marca em detergente líquido pode ser diferente no quesito fidelidade à marca.

Ele pode experimentar outra marca, sem problema. Mas se for leite em pó para o filho e ele não encontrar a marca desejada, pode abandonar o carrinho e mudar de loja. “O peso da ruptura também depende de cada categoria e é preciso qualificá-la”, aconselha.


Veículo:
Revista SuperHiper setembro de 2011

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